Wyniki wymknęły się spod kontroli

a. wyniki znajdują się pod kontrola niepotrzebne jest żadne działanie b. wyniki wymknęły się spod kontroli należy podjąć działanie korygujące c. wyniki są niższe od oczekiwanych, jednakże wysiłki były zadowalające

należy zbadać zasadność konkretnych zadań i w miarę potrzeb zmodyfikować je. W rozdziale: Czy kontrole da się lubić? zajmowaliśmy się szeroko rozpowszechnioną ludzką reakcją jaką jest opór i niechęć wobec kontroli, zwłaszcza jeśli zadania wydają się nieosiągalne lub ocena wyników jest nie-możliwa do przewidzenia. Reakcja taka może wystąpić wtedy, gdy system (instrumenty, zasady, wartości) kontroli zaprzecza głoszonemu stylowi zarzą-dzania. Należy zwrócić również uwagę na fakt, że czas nieubłaganie podważa wszystkie wytyczne polityki i procedury, mogą więc one stać się nieodpo-wiednie w zmienionym świecie. Jeśli kierownictwo ślepo ich przestrzega, mogą przestać przyczyniać się do realizacji zadań i stać się celem samym dla siebie. Jako środki do celu, autonomizują się, stając się kontrolą dla kontroli.

Niekiedy słyszy się twierdzenie, że celem planowania jest kontrola zachowania podwładnych. To stwierdzenie jest z gruntu fałszywe. Celem kontroli jest umożliwienie i pomoc kierownictwu przy realizacji planów. In-strumenty kontroli są lub powinny być podporządkowane celom, jeśli orga-nizacja chce odnosić sukcesy. Kierownictwo nie powinno ich przekształcać w samoistne cele lub uważać, że są ważniejsze od tego, do czego służą. Prowadziłoby to do inwersji środków i celów oraz kończyłoby się takim ro-dzajem organizacyjnego somnambulizmu, który jest dziś aż zanadto roz-powszechniony w biurokracji.

Jeśli przyjmiemy, że celem sytemu kontroli jest pomaganie organizacji w realizacji celów (strategii), to nie powinno się jej obarczać odpowiedzialno-ścią za niepowodzenia i nakazywać wyszukiwanie winnych. Radząc sobie

z ujemnymi reakcjami na kontrolę, należy stosować raczej pozytywny sposób podejścia, polegający na podkreślaniu znaczenia zadań i celów, niż łapanie winnego i karanie go. Jeśli kierownictwu organizacji zależy na przełamywaniu barier pytanie powinno brzmieć: „Na czym polega problem?” a nie „Kto zrobił coś źle albo kogo powinniśmy winić?”. Menedżer powinien kontrolować po to, aby osiągnąć cele organizacyjne, a nie po to, aby nadymać swoje ,ja”(Webber 199, s.197).

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>