Wybór przedmiotu kontroli

Wybór przedmiotu kontroli i jej właściwa koncentracja należą do re-pertuaru wysokich umiejętności menedżerskich. Pracownicy są bardzo wrażliwi co i jak jest kontrolowane i mogą stawiać opór systemowi kontroli skoncentrowanemu na niewłaściwych elementach. System kontroli może być zbyt wąski albo może się zbyt silnie koncentrować na zmiennych mie-rzalnych, nie pozostawiając miejsca na analizę czy interpretację. Norma sprzedaży, która zachęca do agresywnej taktyki maksymalizacji krótkookre-sowej sprzedaży, może zaniedbywać sprawę pozyskiwania przychylności wieloletnich, wiernych klientów. Taka norma jest zakreślana zbyt wąsko. System nagradzania zachęcające pracowników do ilościowych wyników, ale jednocześnie nie uwzględniający jakość pracy, również odznacza się nie-właściwą koncentracją. Może to rodzić wiele niepożądanych skutków.

Jednym z powszechnie występujących błędów kontroli jest uniemożli-wienie rozliczania się z całościowych wyników. Jeżeli ludzie za coś odpowia-dają, skuteczna kontrola powinna umożliwić menedżerom określenie, czy kontrolowane osoby właściwie wypełniają powierzone im obowiązki. Jeśli normy zostaną ustalone właściwie i jeśli wyniki podlegają właściwemu po-miarowi, menedżerowie nie tylko wiedzą^ kiedy pojawiają się problemy, lecz również które wydziały, a nawet które osoby są za nie odpowiedzialne. Nie-którzy ludzie, zwłaszcza tacy, którzy pracują źle, chcą uniknąć odpowiedzial-ności za swoje błędy i dlatego opierają się kontroli. Współcześnie problem odpowiedzialności stał się jeszcze bardziej drażliwy, organizacje bowiem istotnie zwiększyły swoje możliwości obserwacji pracy zatrudnionych w nich ludzi. Systemy monitoringu, centrale telefoniczne podłączone do systemu komputerowego, który dostarcza informacji na temat liczby połączeń zreali-zowanych w ciągu dnia przez poszczególnych pracowników itp. pozwalają obserwować zachowania „na bieżąco”. Nie powinno dziwić, że nie wszyscy pracownicy są zadowoleni z takiego systemu. Większość osób odczuwa przy-najmniej trochę niechęci wobec perspektywy obserwacji ich pracy i informo-

wania o niej innych. Jak zauważyliśmy, jeśli instrumenty kontrolne są typu sterującego, a informacje o wykonaniu celu są przekazywane kontrolowa-nym, niechęć do kontroli często słabnie, a nawet zanika.

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>