Wprowadzenie zarządzania przez cele

Inną również szeroko upowszechnioną techniką zarządzania jest za-rządzanie przez cele. Jej stosowanie opiera się na zbiorze bardzo pozytyw-nych przekonań o ludziach w nowoczesnych organizacjach, do ważniejszych z nich należy przekonanie, że ludzie mają potrzebę władzy, autonomii, osiągnięć i twórczości a potrzeby te pragną zaspokoić poprzez pracę. Kolejnym założeniem jest przekonanie o tym, iż poziom kwalifikacji pracowników jest na tyle duży, że każdy z nich może wnieść do organizacji wiedzę, która często nie jest znana przełożonym, z następnego założenia wynika, że pracownicy będą ciężej pracować dla osiągnięcia własnych celów i będą gotowi korygować własne postępowanie. Zarządzanie przez cele jest techniką, w której przełożony wraz z podwładnymi wspólnie opracowują cele i określają zakres zadań każdego pracownika oraz jego odpowiedzialności, której zakres jest wyraźnie określony w postaci wymiernych, oczekiwanych wyników. Tak więc kierownicy i ich podwładni działają wspólnie przy ustalaniu celów oraz przy ocenie osiąganych postępów, której dokonuje się w sposób ciągły. Przyjmuje się przy tym, że warunkiem efektywnego zarządzania przez cele jest dokładne zdefiniowanie obszarów kon-kurencyjności przedsiębiorstwa i jego celów sukces kierownika jest zaś wy-raźnie uzależniony od sprawności przedsiębiorstwa, a jego postępowanie jest ważniejsze dla przedsiębiorstwa niż osobowość kierownika.

Wprowadzenie zarządzania przez cele wymaga pełnego poparcia przez osoby znajdujące się na najwyższym szczeblu organizacji. Nie jest prosta techniką, którą można wprowadzić w krótkim czasie – wręcz przeciwnie. Jest to zarówno filozofia jak i zbiór technik, których pełne wdrożenie w organizacji często wymaga lat. Sposób postępowania przy stosowaniu zarządzania przez cele obejmuje kilka, sekwencyjnie powtarzanych etapów.

Przełożony proponuje podwładnemu, by ten przedstawił mu wykaz swoich konkretnych celów i zadań, które są konieczne dla osiągnięcia tych celów. Zarówno cele wybrane przez podwładnego jak i zadania mające do-prowadzić do ich realizacji powinny być poddane dekompozycji, dzięki której powstają dwie równoległe piramidy: uszczegółowionych celów i odpowiadających im szczegółowych zadań. Podwładny powinien też za-proponować, jaki sposób mierzona będzie realizacja jego zadań. Ma więc możliwość wywarcia wpływu na to, w jaki sposób będą oceniane jego efekty. Następnie podwładny przedstawia przełożonemu swoje propozycje, omawiają je, negocjują i dochodzą do pisemnego porozumienia w sprawie ostatecznych celów i zadań podwładnego w nadchodzącym okresie czasu. Owe porozumienie powinno być dokumentem roboczym, poddawanym okresowym, sformalizowanym oraz częstym nieformalnym analizom, w idealnych warunkach to podwładny powinien być inicjatorem rozmów w trakcie których mógłby przekazać przełożonemu informacje lub uzyskać od niego radę. Po upływie okresu, na który podwładny zawarł porozumienie z przełożonym, powinien on złożyć przełożonemu sprawozdanie z realizacji przyjętych celów i zadań. Po przejęciu sprawozdania cały cykl powtarza się.

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>