To nietypowe jeszcze ujęcie zadań polityki kadrowej

To nietypowe jeszcze ujęcie zadań polityki kadrowej nabiera szczegól-nego znaczenia, gdy przyjrzymy się rozwojowi dzisiejszego rynku pracy. Coraz więcej przedsiębiorstw musi drastycznie zmniejszać stan zatrudnie-nia, podczas gdy jednocześnie rośnie zapotrzebowanie na wykwalifiko-wanych specjalistów, a prognozy wskazują, że w najbliższych latach wy-stąpią niedobory pracowników w niektórych grupach zawodowych. Wizerunek atrakcyjnego pracodawcy jest zatem dla przedsiębiorstw coraz ważniejszym czynnikiem decydującym o ich sukcesach. Już od wielu lat widać wyraźnie, że pewność zatrudnienia i regularne podwyżki nie wystarczają, by związać z firmą młode, wykwalifikowane osoby. Przy-wiązują one obecnie coraz większą wagę do wartości niematerialnych i dla-tego przy wyborze firmy ważne są dla nich takie kwestie, jak możliwości rozwoju, satysfakcja z pracy i elastyczne podejście do czasu jej wykony-wania.

Ponadto przedsiębiorstwa coraz częściej nie są w stanie zagwarantować pracownikom zatrudnienia trwającego aż do emerytury. Dostosowywanie liczby zatrudnionych osób do bieżącej koniunktury stanie się w przyszłości normą. Jeżeli więc firmy będą chciały utrzymać wizerunek atrakcyjnego pracodawcy, coraz większą uwagę będą musiały zwracać na swoje postępowanie wobec zwalnianych pracowników i pomaganie im w rozpoczęciu nowej fazy życia zawodowego. Usługi outplacementowe mogą przyczynić się do tego, że rozstanie z firmą nie będzie uznawane za przerażającą cezurę zagrażającą karierze zawodowej. O ile dawniej „nie-ciągłe” życiorysy świadczyły, że ktoś nie sprawdził się w zawodzie lub źle zaplanował karierę, o tyle dzisiaj doświadczenie zdobyte w różnych fir-mach, a także w ich różnorodnych kulturowo środowiskach, jest cenione zarówno przez pracodawców, jak i przez samych młodych ludzi. Z tego powodu usługi outplacementowe mogą stać się elementem zarządzania lojalnością pracowników. Na pierwszym miejscu stawiano dotąd zachęty materialne, lecz uczciwe postępowanie firmy wobec zwalnianych pracow-ników i udzielenie im wsparcia w tej trudnej sytuacji może sprawić, że po kilku latach pracy w innym przedsiębiorstwie uznają oni ofertę powrotu do niej za atrakcyjną.

To, że do tej pory ów aspekt zarządzania personelem cieszył się nie-wielkim zainteresowaniem, wolno – po pierwsze – przypisać temu, że przez długi czas nadmierna podaż wykwalifikowanych pracowników umożliwiała szybkie obsadzenie wakatów. Po drugie – odejście z firmy nadal postrzega się jako wyjątek od reguły, choć rzeczywistość dowodzi, że trudno takie sytuacje uważać za wyjątki nawet w urzędach państwowych uchodzących za gwaranta stałego zatrudnienia. Przeprowadzanie programów outplacementu rozumiane jako zarządzanie procesem zwol-nień powinno być moim zdaniem włączone na stałe do repertuaru polityki personalnej. Warto, aby nie były one specjalnym świadczeniem dla kadry kierowniczej lub z trudem wywalczonym przez radę pracowniczą przywilejem w wypadku zwolnień grupowych. Do tej pory sposób trak-towania przez firmę zwalnianych pracowników często zależał przede wszystkim od uregulowań z zakresu prawa pracy i ewentualnych konse-kwencji sądowych. W przyszłości jednak przedsiębiorstwa będą w coraz większym stopniu uwzględniały w scenariuszach redukcji zatrudnienia niematerialne koszty zwolnień. Realizacja programów outplacementu w ramach racjonalnego i wspierającego pracowników zarządzania procesem redukcji personelu umożliwi kierowanie tym procesem w sposób równie kompetentny, jak dzieje się to obecnie w odniesieniu do postępowania rekrutacyjnego.

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>