Category Porady

Czym jest kontrola menedżerska?

Chodzi o to, że menedżer może bliżej zapoznać się z planami zrealizo-wanymi, aby przekonać się, gdzie popełniono błędy, jak to się stało i dlaczego i – działając na zasadzie, że historia się powtarza – może podjąć odpowiednie kroki, aby uniknąć błędów. Jednak właściwa kontrola menedżerska koryguje odchylenia od planów zanim one wystąpią. Inną możliwością jest koiygowanie odchyleń w miarę ich występowania. Podobnie jak nawigator stale odczytuje zapisy na przyrządach, aby upewnić się, czy jego położenie odbiega od planowanego kursu, tak menedżer powinien porównywać wykonanie z założeniami, aby wiedzieć, czy jego przedsiębiorstwo lub wydział posuwają się w obranym kierunku, a jeśli tak nie jest, korygować posunięcia w miarę potrzeb. Istotą kontroli menedżerskiej jest nieustanne powodowanie, aby zdarzało się to, co zamierzano. Jeśli zamierzenia znajdują odzwierciedlenie w planach, to w definicji kontroli menedżerskiej nie może zabraknąć podkreślenia, że jest to proces, przez który menedżerowie zapewniają, by rzeczywiste działania były zgodne z działaniami planowanymi. W planowaniu działalności organizacji ustala się podstawowe cele i zadania oraz sposoby ich realizacji. Za pomocą kontroli mierzy się postęp w realizacji celów i umożliwia menedżerom różnych szczebli wykrycie dostatecznie wcześnie odchyleń od planu dla podjęcia działań korygujących, zanim będzie za późno. Często funkcje planowania i kontrolne pełnią różne osoby, lecz muszą się one ze sobą porozumiewać, by móc skutecznie działać.

Read More

Odchylenia od wzorca

Niejednokrotnie podkreślaliśmy, że szybkość reakcji na zaistniałe od-chylenia od wzorca decyduje o skuteczności działań korygujących. Trzeba jednak widzieć i drugą stronę problemu. Wszyscy kierownicy stają wobec tego dylematu szybkiej reakcji – być może na podstawie niedokładnej in-formacji, stanowiącej jedynie losowe odchylenie od pożądanych zachowań – i reakcji odkładanej. Muszą zrównoważyć pragnienie reagowania na czas z potrzebą poczekania do chwili upewnienia się, że informacja jest dokładna. Inaczej mogą stwarzać problemy tam, gdzie nie istnieją. Takie zachowania nie tylko psują atmosferę w firmie, ale podnoszą koszt jej funkcjonowania. Dążenie do „bycia czujnym kierownikiem”, roztaczającym kontrolę nad wszystkimi i wszystkim prowadzić może do tak wysokich kosztów, że nie-kiedy to się firmie nie opłaca. Choć brzmi to paradoksalnie styl kontrolowania musi uwzględniać zaufanie do drugiej strony. Kontrole wyrywkowe wy-nikające z przyjętego systemu ocen i rozliczeń mogą dać poczucie panowania nad sytuacją, wykryją „oszukujących w sposób systematyczny”. I chociaż mogą się prześlizgnąć pojedyncze przypadki nadużyć, koszt z tym związany jest mniejszy od kosztów kontroli „wszystkich i wszystkiego”. Jest jeszcze i drugi aspekt tego zagadnienia.

Read More

Wybór strategii kontroli

Wybór strategii kontroli jest procesem tyleż ważnym co złożonym. Używając pytań umieszczonych w tablicy powyższej menedżerowie mogą sobie wyrobić pogląd na temat własnych skłonności do kontroli biurokra-tycznej albo angażującej pracowników. Zrozumienie swoich skłonności może pomóc menedżerom w sprawniejszym wykorzystaniu funkcji kontrolnej.

Partycypacyjny: Często konsultuję zamierzone decyzje z podwładnymi, zachęcam ich do niezgadzania się z moją opinią, dzielę z nimi posiadane in-formacje i – o ile to możliwe – pozwalam im podejmować decyzje.

Read More

Przedsiębiorcy

stymulatora rozwoju: – przedsiębiorcy: menedżer analizuje możliwości i inicjuje programy rozwoju firmy, wprowadza zmiany, inicjuje badania naukowe i zachęca pracowników do przedstawiania własnych pomysłów związanych z produktem i organizacja

arbitra: menedżer reaguje na konflikty pojawiające się w przedsiębior-stwie i na wszelkie typy krytyki, rozwiązuje i usprawnia struktury orga-nizacyjne, a także usuwa negatywne zjawiska w działaniu firmy

Read More

Kontrola końcowa

Stanowi kolejny etap ewolucji teorii i praktyki zarządzania, obejmując problematykę natury ekonomicznej, organizacyjnej, marketingowej, a także sferę problemów informacyjnych i informatycznych oraz metod analitycz-nych w podejmowaniu decyzji i jest odpowiedzią na takie wyzwania jak: społeczne i kulturowe zmiany w otoczeniu, rozwój gospodarczy, rozwój nauki i techniki, postęp techniczny i technologiczny (wzrost możliwości produkcyjnej przedsiębiorstw pod względem złożoności produkcji), globalizacja rynków klientów i konkurencji.

Read More

Jak po otrzymaniu wypowiedzenia zachowywać się wobec przedsiębiorstwa

Osoby, które odchodzą z firmy, powinny pożegnać się z przedsiębiorstwem, kolegami i partnerami handlowymi. Klienci, a zwłaszcza członkowie kadry kierowniczej, mają jednak w tej sytuacji skłonność do „znikania” z firmy. Nie jest to dla nich dobre – myśl, że z dnia na dzień przestali istnieć dla ludzi, z którymi często pracowali całe lata, powoduje rozgoryczenie. Utrudnia to również byłym kolegom czy współpracownikom nawiązanie z nimi kontaktu. A właśnie te kontakty mogą klientowi pomóc w poszukiwaniu pracy, a także okazać się dla niego cenne z psychologicznego punktu widzenia. Niedobrze, gdy osoby nadal pracujące w firmie nie wiedzą, jak mają się zachować w stosunku do zwolnionego kolegi. Może to wywołać u nich poczucie winy, że nie spotkał ich podobny los, a mogą też uznać, że skoro menedżer nie pojawia się już w przedsiębiorstwie, to w jakiejś mierze przyznaje się do błędu. Mogą też mieć trudności z mówieniem o swych byłych kolegach lub przełożonych w przedsiębiorstwie i poza nim.

Read More

Z perspektywy rady pracowniczej

Kiedy rady pracownicze słyszą po raz pierwszy o usługach outplacemen- towych, przejawiają zwykle umiarkowany sceptycyzm, zwłaszcza wtedy, gdy z konsultantem spotykają się z inicjatywy zarządu przedsiębiorstwa. Długo utrzymywał się pogląd, że należy przede wszystkim podejmować nie te działania, które mogą pomóc kolegom w znalezieniu nowego zajęcia, lecz wyłącznie te, które zapewnią im pozostanie w firmie. Przedstawiciele rad pracowniczych wychodzili też często z założenia, że program outplacementu jest narzędziem opracowanym z myślą o członkach kadry kierowniczej i nie przyniesie żadnych korzyści innym pracownikom. Zgod-nie z moimi doświadczeniami w takiej sytuacji zawsze pomaga wyczerpu-jąca rozmowa mająca na celu rozwianie sceptycyzmu i uprzedzeń. Ze strony rad pracowniczych zawsze spotykałam się z pomocą przy realizacji projektów outplacementu. Często zarząd przedsiębiorstwa prosi mnie o jak najszybsze przedłożenie konkretnej oferty outplacementowej, ponieważ rada pracownicza obstaje przy włączeniu jej w pakiet świadczeń dla zwal-nianych pracowników.

Read More

Zdobywanie informacji na temat nieznanej dziedziny zawodowej

Dość często klienci mają dobre pomysły na pracę w zawodzie, którego dobrze nie znają, rzadko jednak próbują dokładnie przeanalizować taką opcję pod kątem decyzji, by albo odrzucić ją jako całkowicie nierealną, albo też rzeczywiście zrealizować. Analizujemy więc wspólnie ich marzenia i pomysły, zastanawiając się, jak można by je urzeczywistnić. Istnieje wiele możliwości uzyskania dostatecznej ilości informacji – są one łatwo dostępne w Internecie i czasopismach. Ponadto – podobnie jak w wypadku zdobywania referencji – można wykorzystać już nawiązane i nowe kontakty, by zdobyć informacje o nowych dziedzinach zawodo-wych. W tym wypadku pojawia się jeszcze efekt dodatkowy – każda zapy-tana osoba staje się kimś, kto wie, że szukamy pracy, i kto może nam pomóc w jej znalezieniu .

Read More

Zlecenie poszukiwań doradcy personalnemu

Pan Kramer – jak wiele innych osób – żywił złudzenia, że doradca personalny będzie szukał dla niego pracy. Nie był tylko pewien, jak ma zagadnąć w tej sprawie znanego mu doradcę. Mamy tu do czynienia z powszechnym nieporozumieniem. Doradcy personalni szukają na zlecenie przedsiębiorstwa odpowiedniego menedżera na wolne stanowisko. Opłacani są przez przedsiębiorstwo, nie przez menedżera. Do poszukiwania pracy można jednak włączyć kontakty z doradcami personalnymi. Pan Kramer musi się zaprezentować jak największej liczbie doradców personalnych, bo być może jeden z nich sprawuje nadzór nad projektem, do którego pasowałby. W takim wypadku doradca personalny wykazuje natychmiastowe zainteresowanie. Pan Kramer zawsze powinien mieć na uwadze, że może stanowić interesującą pozycję w ofercie doradcy personalnego.

Read More

Zapowiedź

Zapowiedź, że teraz przeprowadzę z nim szereg testów psychologicz-nych, przyjmuje z oczekiwanym sceptycyzmem. Podobnie jak większość menedżerów obawia się „obnażenia” czy „duchowego striptizu”, który daje rozmówcy zbyt duży wgląd w jego prywatność. Przypuszczam, że ludzie nawykli do sprawowania kontroli nad innymi obawiają się udzielać zbyt wielu informacji o sobie, gdyż boją się, że wiedza ta zostanie wykorzystana w niewłaściwym celu. Gdy wyjaśniam klientowi, że wyniki testów przydadzą się przede wszystkim jemu samemu i że nie mam żadnych możliwości, by zdobyte wiadomości wykorzystać przeciwko niemu, wyraźnie się odpręża.

Read More

Przy starannej analizie ogłoszeń

Przy starannej analizie ogłoszeń szybko się okazuje, że nie wynika z nich jednoznacznie, jak wyglądają wymagania merytoryczne, jaka jest struktura filii lub działu firmy, nie wiadomo, czy nie przechodzi ona właśnie procesu restrukturyzacji. Wiele pytań pozostaje zatem bez odpowiedzi. Jak wszyscy klienci pan Kramer zaczyna snuć domysły, co też mają oznaczać poszczególne sformułowania. Daje to okazję do porozmawiania z przedsiębiorstwem. Nie powinno się nigdy wysyłać dokumentów bez uprzedniego nawiązania telefonicznego kontaktu. Niestety, to zalecenie najczęściej się lekceważy. Klienci ciągle przyznają, że nie kontaktowali się wcześniej z firmą, bo czuli się niezręcznie, bo nie wiedzieli, o co mieliby pytać, bo nie znali numeru telefonu… Z mojej wieloletniej praktyki wynika, że decydują się na kontaktowe rozmowy telefoniczne dopiero wtedy, gdy doznają licznych rozczarowań, codziennie wyjmując mnóstwo listów odmownych ze skrzynki pocztowej. Następnie zaś ze zdumieniem konstatują, że dostają wyraźnie więcej zaproszeń na rozmowy kwalifikacyjne, gdy przed wysłaniem pisemnej oferty odważyli się na wstępny telefon.

Read More