Jak długo powinien trwać program outplacementu

Najlepszym rozwiązaniem jest dostosowanie czasu trwania programu outplacementu do kwalifikacji uczestników i ich miejsca w hierarchii zawodowej. Z mojego doświadczenia wynika, że podczas szkolenia trwającego od trzech do pięciu dni pracownicy z wyższym wykształceniem oraz ci, którzy uczestniczyli już w wielu kursach czy warsztatach, zachowują większą chłonność umysłu niż robotnicy pracujący w systemie zmianowym.

Read More

Innym biędem kontroli jest przypisywanie zbyt dużej uwagi

Innym biędem kontroli jest przypisywanie zbyt dużej uwagi czyn-nikom łatwo mierzalnym, podczas gdy nie zwraca się dostatecznej uwagi na sprawy, które trudno jest mierzyć. Problem ten występuje dlatego, że łatwiej i szybciej można mierzyć efektywność czynników poddających się kwantyfikacji. Na przykład często dokładnie sprawdza się wskaźniki fluktuacji pracowników, ale nie kontroluje się wcale lub w niewielkim stopniu to, czy w firmie pozostają pracownicy o najwyższych kwalifikacjach. W efekcie system kontroli może koncentrować uwagę na stosunkowo drobniejszych sprawach kosztem ważniejszych celów organizacji. Zarzut o koncentrowaniu nadmiernej uwagi na sprawach mierzalnych, kosztem trudno mierzalnych można postawić obu stronom procesu kontroli. Zgodnie z prawem Greshama problematyka konkretna wypiera problematykę słabiej zarysowaną. Wykonawca, kimkolwiek by nie był, zawsze chętniej bierze się do takiej roboty, przy której wie, od czego zacząć, którą potrafi sobie bez szczególnych trudności podzielić na pewne etapy, ustalić kolejność ich wykonania. Postępuje w ten sposób zarówno kontrolowany, jak i kontrolujący. Z wykonywaniem zadań postawionych konkretnie

Read More

Griffin przyjmuje założenie, że…

Z odpowiedzi na pytania zawarte w tabl. nr 1 wynika forma kontroli organizacyjnej, jaką powinien zastosować menedżer. Zaproponowane przez R. Griffma (1999, s.69) drzewo decyzyjne pokazane na rys. 3 ilustruje, w jaki sposób różne odpowiedzi prowadzą do różnych typów kontroli. Me-nedżer odpowiada na pytania z tablicy i posuwa się po jednej ze ścieżek drzewa decyzyjnego. Na przykład, jeżeli menedżer reprezentuje partycypa-cyjny styl przywództwa, organizację cechuje partycypacyjna kultura, a pra-cownicy chętnie współuczestniczą w podejmowaniu decyzji (prawa ścieżka wykresu), najlepszą formą będzie zapewne kontrola angażująca pracowni-ków. Zauważmy, że nie wszystkie ścieżki (włącznie z tą, którą właśnie prze-szliśmy) obejmują wszystkie cztery pytania: jeżeli menedżerowie i organizacje mają charakter partycypacyjny, a pracownicy pragną współuczestniczyć w podejmowaniu decyzji, kontrola angażująca pracowników będzie praw-dopodobnie właściwą formą, niezależnie od dokładności mierników.

Read More

Ewentualna zmiana strategii

Obecnie jest on w stanie swobodnie i kompetentnie przedstawić skon-densowaną wersję swej biografii zawodowej, która ukazuje jego sukcesy, talenty i osobowość. Pozbył się również oporów przed udzielaniem wyjaśnienia, dlaczego doszło do zakończenia ostatniego stosunku pracy.

Pan Kramer odzyskał tymczasem poczucie własnej wartości, dzięki której przez długie lata z powodzeniem wykonywał swoją pracę. A więc zna siebie już lepiej. Analiza własnej osobowości pomogła mu nauczyć się lepiej oceniać, w jakich sytuacjach powinien mniej obstawać przy swym zdaniu, a w jakich przejawiać większą inicjatywę. Przede wszystkim rozumie teraz, dlaczego doszło do rozstania z firmą. Wie, jakie sygnały ostrzegawcze zlekceważył, i wie również, że powinien dobrze się przyjrzeć otoczeniu w przyszłym miejscu pracy, ponieważ z pewnymi ludźmi nie chce już pracować. Sieć kontaktów zaczyna przynosić pożytki. Pan Kramer nie siedzi już w domu niezadowolony i pogrążony w próżnych spekulacjach, lecz ma wiele spotkań w każdym tygodniu, zdołał nawiązać więcej kontaktów niż w minionych latach i pełen nadziei rozważa kilka interesujących możliwości. Wie teraz, w jakim kierunku powinien dążyć i ma po-mysły, w jaki sposób osiągnie swój cel.

Read More

Dlatego też radzę, by na początku warsztatów raz jeszcze wyjaśnić

– 1 ustalić drobiazgowo przebieg scenariusza zwolnień i warunki redukcji personelu. Warto, by w pierwszych ćwiczeniach uczestniczył przedstawiciel działu personalnego. Gruntowna znajomość warunków redukcji jest konieczna, aby dyrektor działu zachował wiarygodność i pewnie prowadził rozmowy ze zwalnianymi pracownikami.

Read More

Dlaczego dwadzieścia trzy semestry studiował pan socjologię?

Wymienione wyżej problemowe sprawy związane z karierą klienta to kwestie, które z całą pewnością interesują dyrektora ds. personalnych, ale o których klient nie ma ochoty wyczerpująco opowiadać. Moim celem jest przygotowanie z klientem takiej prezentacji, by padły w niej odpowiedzi na wszystkie pytania, które mogłyby być dla niego niewygodne. Należy przygotować na nie repliki zgodne z prawdą, lecz odpowiednio wygładzone, a przy tym na tyle wyczerpujące, by nie pojawiły się po nich żadne pytania dodatkowe. Dla pana Kramera jest to ważne z dwóch powodów. Nie chciałby podczas rozmowy kwalifikacyjnej mówić o tych wydarzeniach w swym życiu, których nie uważa za sukces – a z pewnością to nastąpi, jeżeli w trakcie autoprezentacji sam o nich szczerze i zręcznie nie opowie. Jednak jeszcze ważniejsza jest inna sprawa – obawiając się, że za chwilę może paść niewygodne pytanie, pan Kramer będzie się czuł nieswojo. A gdy ktoś tak się czuje, nie potrafi swobodnie rozmawiać z poten-cjalnym pracodawcą o ważnych sprawach.

Read More

Coaching w ciągu pierwszych stu dni nowej pracy

Przez kilka miesięcy (od trzech do sześciu, w zależności od długości okresu próbnego) pozostaję do dyspozycji klienta. Jeżeli sam się do mnie nie zgłasza, po pewnym czasie kontaktuję się z nim. Z reguły prędko się okazuje, czy chciałby skorzystać z coachingu. Niektórzy klienci najchętniej szybko by zapomnieli o przebytym programie outplacementu. To zrozumiałe – był to okres chwilowej bezradności i niewielkich początkowo sukcesów, a nikt nie lubi przypominać sobie takich sytuacji. Nielcontakto- wanie się ze mną często jest również znakiem, że wszystko dobrze się układa. Jednak niektórym klientom rozmowa z osobą, którą dobrze znają, przynosi ulgę na początku nowej działalności. Ogólnie rzecz biorąc, uważam, że proces doradzania zakończył się pomyślnie, jeżeli klient czuje się tak pewnie, że jestem mu niepotrzebna.

Read More

Bez umiejętności kontrolnych – wizerunek niepełny

Każda organizacja potrzebuje dobrych menedżerów, gdyż to oni są głównymi kreatorami jej sukcesu. Od każdego menedżera bez względu na zajmowane stanowisko wymaga się skuteczności. Gdziekolwiek dany szef pracuje – podkreśla P. Drucker (1994) – w biznesie, czy w szpitalu, w jakiejś agendzie rządowej, czy związku zawodowym, na uniwersytecie, czy w armii, oczekuje się odeń przede wszystkim, że doprowadzi do zrobienia tego, co należy. Inteligencja, wyobraźnia i wiedza to bogactwa podstawowe, ale tylko skuteczność obraca je w rezultaty. Same przez się mogą jedynie zakreślić granicę tego, co się da osiągnąć.

Read More

BEZ KONTROLI NIE MA POSTĘPU.

W roku 1927 w „Przeglądzie Organizacji” (nr 5) Karol Adamiecki (197) w artykule „Kontrola jako zasada naukowej organizacji” zawarł idee dotyczące kontroli w sposób bardzo interesujący, pouczający i aktualny po dzień dzisiejsza. Omawiając kontrolę jako czwartą i ostatnią fazę postępo-wania w myśl naukowej organizacji (po analizie, planie i wykonaniu) pod-kreślał Adamiecki znaczenie planu jako wzorca, z którym na etapie kontroli porównywane jest wykonanie. Ustanowił w ten sposób w naukowej literatu-rze z zakresu teorii (nauki) zarządzania kanon analizy kontroli jako etap działania zorganizowanego, czy jak powszechniej się ujmuje – kontroli jako funkcji zarządzania. Nie spotkałem w naukowej literaturze okresu przedwo-jennego równie interesującego, wyczerpującego i aktualnego opracowania na temat kontroli. Ze względu na autora i jego wkład w rozwój światowej teorii (nauki) organizacji i zarządzania – przypomnimy główne wątki tego artykułu.

Read More

Czym jest outplacement

Jako konsultantce ds. outplacementu niełatwo mi mówić o własnym za-wodzie. Mimo że programy outplacementu są coraz popularniejsze w przedsiębiorstwach i coraz częściej omawiane w mediach, spotykam się nadal z nieporozumieniami, niewiedzą i zastrzeżeniami wobec tej kon-cepcji. Wielu moich rozmówców myli outplacement z outsourcingiem bądź też z doradztwem personalnym, inni zaś uważają, że konsultanci ds. outplacementu pomagają przedsiębiorstwom w pozbyciu się bez rozgłosu nielubianych pracowników. Gdy wyjaśniam, że konsultant ds. outplace-mentu przede wszystkim pomaga znaleźć nową pracę członkom kadry kierowniczej, którzy nie z własnej woli musieli odejść z firmy, i że jest to usługa opłacana przez byłego pracodawcę, zdumienie jest wielkie. Dlaczego przedsiębiorstwo miałoby to robić? Niektórzy przyjmują perspektywę zwalnianego menedżera: „A nie lepiej by było, gdyby wziął wyższą odprawę i na własną rękę szukał nowego zajęcia?”.

Read More

Co wywołuje w informatorach poczucie porażki

Jeżeli klient nie stosuje powyższej strategii i pyta wprost o możliwość zatrudnienia, prawdopodobieństwo, że rozmówca dysponuje akurat od-powiednim wakatem i ponadto uważa klienta za właściwego kandydata, jest niewielkie. Jeżeli uznał go za interesującą i sympatyczną osobę, a nie ma dla niego żadnej propozycji, odczuwa przykrość, że nie może nic dla niego zrobić – a być może dochodzi do wniosku, iż nie okazał się tak wpływowym człowiekiem, za jakiego się uważał. Pojawia się zatem niebezpieczeństwo, że klient wywoła w nim poczucie porażki. Tego nikt nie lubi, a więc może się zdarzyć, że rozmówca będzie się wystrzegał dalszych spotkań z klientem, by nie przeżyć podobnej sytuacji. Jeżeli natomiast dysponuje wolnym stanowiskiem, ale klient nie jest odpowiednim kandydatem, wtedy odczuwa przykrość, że musi wprost negatywnie go ocenić. W obu przypadkach kontakt z klientem kojarzy mu się z przykrymi doznaniami i w miarę możności będzie go unikał.

Read More

Aby dodać wartość

W amerykańskiej, znanej na całym świecie, firmie AT&T wyznaje się pogląd, że przemyślenie sposobu traktowania norm przez kierownictwo może prowadzić do konstruktywnego ich podwyższenia i do osiągania odpowiedniej

efektywności. W dążeniu do zapewnienia wyższej konkurencyjności zakła-dów w Shreveport w stanie Luizjana na znacznie szerszą skalę międzynaro-dową AT&T w 1986 r. nie tylko udoskonalił podstawowe operacje produk-cyjne, ale doprowadził też do zmiany sposobu postępowania kierownictwa w odniesieniu do efektywności działania, wdrożył system dostaw „dokładanie na czas” i bardziej rygorystyczne metody oceny jakości. W efekcie poprawiła się

Read More