Wyniki wymknęły się spod kontroli

a. wyniki znajdują się pod kontrola niepotrzebne jest żadne działanie b. wyniki wymknęły się spod kontroli należy podjąć działanie korygujące c. wyniki są niższe od oczekiwanych, jednakże wysiłki były zadowalające

należy zbadać zasadność konkretnych zadań i w miarę potrzeb zmodyfikować je. W rozdziale: Czy kontrole da się lubić? zajmowaliśmy się szeroko rozpowszechnioną ludzką reakcją jaką jest opór i niechęć wobec kontroli, zwłaszcza jeśli zadania wydają się nieosiągalne lub ocena wyników jest nie-możliwa do przewidzenia. Reakcja taka może wystąpić wtedy, gdy system (instrumenty, zasady, wartości) kontroli zaprzecza głoszonemu stylowi zarzą-dzania. Należy zwrócić również uwagę na fakt, że czas nieubłaganie podważa wszystkie wytyczne polityki i procedury, mogą więc one stać się nieodpo-wiednie w zmienionym świecie. Jeśli kierownictwo ślepo ich przestrzega, mogą przestać przyczyniać się do realizacji zadań i stać się celem samym dla siebie. Jako środki do celu, autonomizują się, stając się kontrolą dla kontroli.

Read More

Stosunki międzyludzkie

Przedstawiciele szkoły stosunków międzyludzkich sformułowali wiele propozycji pod adresem kierownictwa zakładów, przy czym większość z nich zmierzała do tworzenia atmosfery współdziałania i integracji pracowników z zakładem pracy. Zalecali m. in.:

przyjęcie zasady łagodnego nadzoru w myśl przeświadczenia, że pozo-stawienie wykonawcom swobody w działaniu pobudza ich inicjatywę i zwiększa satysfakcję z pracy oraz podnosi wydajność,

Read More

Kontrola jako zasada naukowej organizacji

przy analizie, a mianowicie: trzeba wyszczególnić wszystkie czynniki, które mogą mieć wpływ na wynik wykonania i na jego odchylenie od ustalonego wzorca, następnie uszeregować te czynniki według stopnia ich ważności (wpływu) i wreszcie ustalić metody kontroli dla każdego czynnika w taki sposób, aby posiadały wskazane zalety w tym większym stopniu, im czynnik jest ważniejszy. Postępując tą drogą można się spodziewać, że cały aparat kontroli będzie w dostatecznej mierze dokładny, wystarczający, nieustanny i niezwłoczny i jednocześnie nie będzie przeciążony zbyt kosztownymi szczegółami.

Read More

Aparat administracyjny wydziałów

ra się wykryć tego przyczyny i poprawić sytuację. Oznacza to, że jakiekolwiek byłyby ustalone cele organizacji, zadaniem menedżera jest takie zarządzanie, aby cele te zostały osiągnięte.

W ramach takiej ogólnej definicji menedżera wyróżnia się trzy ich grupy, zależnie od szczebla władzy: $ wyższy poziom zarządzania (top management) obejmujący nadrzędne stanowiska w administracji centralnej korporacji lub ważnych jej filiach

Read More

Kontrola: szansa czy zagrożenie?

Wyraz „kontrola” bardzo często budzi nieprzyjemne skojarzenia, gdyż wydaje się, że to co się pod nim kryje zagraża osobistej wolności i samodzielności. W okresie ostrego kwestionowania prawnej zasadności władzy, gdy narasta ruch na rzecz większej samodzielności i samorealizacji jednostki, koncepcja rygorystycznej kontroli organizacyjnej niepokoi wielu ludzi. Kontrola w organizacjach jest jednak konieczna. Obecnie jej metody stały się bardziej precyzyjne i wyrafinowane niż kiedykolwiek przedtem, czę-ściowo w wyniki powszechnego zastosowania elektronicznego przetwarzania danych. Pojawia się pytanie, jak kierownicy mogą poradzić sobie z potencjal-ną sprzecznością między potrzebami osobistej samodzielności i kontroli or-ganizacyjnej?

Read More

Nauka o zarządzaniu

kierownicze i którym w związku z tym stawia się określone wymagania co do umiejętności technicznych, humanistycznych, organizacyjnych i projekto-wych. Wokół tej grupy ludzi narasta też wiele mitów i nieporozumień. Doty-czą one zarówno samego terminu „menedżer” jak i formalnego wykształce-nia, wiedzy, kompetencji i uprawnień osób aspirujących do pełnienia roli (funkcji) menedżera.

Read More

Czym jest kontrola menedżerska?

Chodzi o to, że menedżer może bliżej zapoznać się z planami zrealizo-wanymi, aby przekonać się, gdzie popełniono błędy, jak to się stało i dlaczego i – działając na zasadzie, że historia się powtarza – może podjąć odpowiednie kroki, aby uniknąć błędów. Jednak właściwa kontrola menedżerska koryguje odchylenia od planów zanim one wystąpią. Inną możliwością jest koiygowanie odchyleń w miarę ich występowania. Podobnie jak nawigator stale odczytuje zapisy na przyrządach, aby upewnić się, czy jego położenie odbiega od planowanego kursu, tak menedżer powinien porównywać wykonanie z założeniami, aby wiedzieć, czy jego przedsiębiorstwo lub wydział posuwają się w obranym kierunku, a jeśli tak nie jest, korygować posunięcia w miarę potrzeb. Istotą kontroli menedżerskiej jest nieustanne powodowanie, aby zdarzało się to, co zamierzano. Jeśli zamierzenia znajdują odzwierciedlenie w planach, to w definicji kontroli menedżerskiej nie może zabraknąć podkreślenia, że jest to proces, przez który menedżerowie zapewniają, by rzeczywiste działania były zgodne z działaniami planowanymi. W planowaniu działalności organizacji ustala się podstawowe cele i zadania oraz sposoby ich realizacji. Za pomocą kontroli mierzy się postęp w realizacji celów i umożliwia menedżerom różnych szczebli wykrycie dostatecznie wcześnie odchyleń od planu dla podjęcia działań korygujących, zanim będzie za późno. Często funkcje planowania i kontrolne pełnią różne osoby, lecz muszą się one ze sobą porozumiewać, by móc skutecznie działać.

Read More

Odchylenia od wzorca

Niejednokrotnie podkreślaliśmy, że szybkość reakcji na zaistniałe od-chylenia od wzorca decyduje o skuteczności działań korygujących. Trzeba jednak widzieć i drugą stronę problemu. Wszyscy kierownicy stają wobec tego dylematu szybkiej reakcji – być może na podstawie niedokładnej in-formacji, stanowiącej jedynie losowe odchylenie od pożądanych zachowań – i reakcji odkładanej. Muszą zrównoważyć pragnienie reagowania na czas z potrzebą poczekania do chwili upewnienia się, że informacja jest dokładna. Inaczej mogą stwarzać problemy tam, gdzie nie istnieją. Takie zachowania nie tylko psują atmosferę w firmie, ale podnoszą koszt jej funkcjonowania. Dążenie do „bycia czujnym kierownikiem”, roztaczającym kontrolę nad wszystkimi i wszystkim prowadzić może do tak wysokich kosztów, że nie-kiedy to się firmie nie opłaca. Choć brzmi to paradoksalnie styl kontrolowania musi uwzględniać zaufanie do drugiej strony. Kontrole wyrywkowe wy-nikające z przyjętego systemu ocen i rozliczeń mogą dać poczucie panowania nad sytuacją, wykryją „oszukujących w sposób systematyczny”. I chociaż mogą się prześlizgnąć pojedyncze przypadki nadużyć, koszt z tym związany jest mniejszy od kosztów kontroli „wszystkich i wszystkiego”. Jest jeszcze i drugi aspekt tego zagadnienia.

Read More

Wybór strategii kontroli

Wybór strategii kontroli jest procesem tyleż ważnym co złożonym. Używając pytań umieszczonych w tablicy powyższej menedżerowie mogą sobie wyrobić pogląd na temat własnych skłonności do kontroli biurokra-tycznej albo angażującej pracowników. Zrozumienie swoich skłonności może pomóc menedżerom w sprawniejszym wykorzystaniu funkcji kontrolnej.

Partycypacyjny: Często konsultuję zamierzone decyzje z podwładnymi, zachęcam ich do niezgadzania się z moją opinią, dzielę z nimi posiadane in-formacje i – o ile to możliwe – pozwalam im podejmować decyzje.

Read More

Przedsiębiorcy

stymulatora rozwoju: – przedsiębiorcy: menedżer analizuje możliwości i inicjuje programy rozwoju firmy, wprowadza zmiany, inicjuje badania naukowe i zachęca pracowników do przedstawiania własnych pomysłów związanych z produktem i organizacja

arbitra: menedżer reaguje na konflikty pojawiające się w przedsiębior-stwie i na wszelkie typy krytyki, rozwiązuje i usprawnia struktury orga-nizacyjne, a także usuwa negatywne zjawiska w działaniu firmy

Read More

Przy starannej analizie ogłoszeń

Przy starannej analizie ogłoszeń szybko się okazuje, że nie wynika z nich jednoznacznie, jak wyglądają wymagania merytoryczne, jaka jest struktura filii lub działu firmy, nie wiadomo, czy nie przechodzi ona właśnie procesu restrukturyzacji. Wiele pytań pozostaje zatem bez odpowiedzi. Jak wszyscy klienci pan Kramer zaczyna snuć domysły, co też mają oznaczać poszczególne sformułowania. Daje to okazję do porozmawiania z przedsiębiorstwem. Nie powinno się nigdy wysyłać dokumentów bez uprzedniego nawiązania telefonicznego kontaktu. Niestety, to zalecenie najczęściej się lekceważy. Klienci ciągle przyznają, że nie kontaktowali się wcześniej z firmą, bo czuli się niezręcznie, bo nie wiedzieli, o co mieliby pytać, bo nie znali numeru telefonu… Z mojej wieloletniej praktyki wynika, że decydują się na kontaktowe rozmowy telefoniczne dopiero wtedy, gdy doznają licznych rozczarowań, codziennie wyjmując mnóstwo listów odmownych ze skrzynki pocztowej. Następnie zaś ze zdumieniem konstatują, że dostają wyraźnie więcej zaproszeń na rozmowy kwalifikacyjne, gdy przed wysłaniem pisemnej oferty odważyli się na wstępny telefon.

Read More

Zlecenie poszukiwań doradcy personalnemu

Pan Kramer – jak wiele innych osób – żywił złudzenia, że doradca personalny będzie szukał dla niego pracy. Nie był tylko pewien, jak ma zagadnąć w tej sprawie znanego mu doradcę. Mamy tu do czynienia z powszechnym nieporozumieniem. Doradcy personalni szukają na zlecenie przedsiębiorstwa odpowiedniego menedżera na wolne stanowisko. Opłacani są przez przedsiębiorstwo, nie przez menedżera. Do poszukiwania pracy można jednak włączyć kontakty z doradcami personalnymi. Pan Kramer musi się zaprezentować jak największej liczbie doradców personalnych, bo być może jeden z nich sprawuje nadzór nad projektem, do którego pasowałby. W takim wypadku doradca personalny wykazuje natychmiastowe zainteresowanie. Pan Kramer zawsze powinien mieć na uwadze, że może stanowić interesującą pozycję w ofercie doradcy personalnego.

Read More