Kto I dlaczego nie Subi kontroli.

Kontrola, jako funkcja zarządzania, jest ogniwem zamykającym i jednocześnie dopełniającym łańcuch działań podjętych przez kierownictwo organizacji, od wystąpienia koncepcji, poprzez cały proces planowania, aż

po osiągnięcie wymiernych efektów. Wzrost wymogów stawianych praco-dawcom dotyczących komfortu pracy pracowników wymusza zmiany w utartych i obwiązujących dotychczas w organizacjach systemach kontroli. Badania wykazały, że ludzie zatrudnieni w przedsiębiorstwie bardzo nie-chętnie poddają się kontroli i oceniają negatywnie nie tyle jej przebieg, ile samą ideę. Ma to proste wytłumaczenie psychologiczne: jeżeli działania aparatu kontroli są wyraźnie odczuwalne, wywołują powstawanie bądź wzmagają istniejący czynnik stresu związanego z wykonywaniem obowiąz-ków służbowych ponadto mogą wywołać odczuwalne negatywne oddzia-ływanie na zatrudniony personel, na przykład dokonać dezintegracji zespołu pracowników pracującego nad danym zagadnieniem, co wymiernie obniży wydajność ich pracy. Będzie to wywołane spadkiem wzajemnego zaufania, a także możliwym obniżeniem samooceny, spowodowanym przez podświa-domy lęk przed niespełnieniem stawianych wymogów, a co za tym idzie negatywnym wynikiem kontroli przeprowadzonej w organizacji. Dużą rolę w psychicznym nastawieniu do samego faktu bycia kontrolowanym odgrywać też może brak przyzwyczajenia ludzi, którzy pierwsze lata pracy zawodowej, gdy kształtuje się podejście do pracy i wyrabia nastawienie emocjonalne, przepracowali w poprzednim systemie politycznym, gdy nadzór w przedsiębiorstwach ograniczany bywał do sporadycznej niespodziewanej kontroli przeprowadzonej w biurze przez wyselekcjonowanych pracowników,

Read More

Umiejętności menedżerów

posiadanie wizji rozwoju przedsiębiorstwa i rozumienie konieczności zmian jako podstawy kreatywnych i zyskownych działań oraz łączenia zagadnień bieżących z perspektywicznymi

odczuwania potrzeby uzupełniania zdobytej już wiedzy oraz rozszerza-nia praktycznych umiejętności kierowniczych i dążenie do osiągnięcia wysokiego poziomu profesjonalizmu (swoistego mistrzostwa w działaniu).

Read More

Nowoczesna praktyka zarządzania

Kiedy w latach dwudziestych naszego stulecia H. Fayol określał po raz pierwszy istotę funkcji kierowania (administrowania) przedsiębiorstwem, słownictwo naukowe nie miało tej precyzji co dziś. Terminologia była wy-ostrzonym i uogólnionym odzwierciedleniem praktyki, w której na proces kierowania składało się: przewidywanie, organizowanie, koordynowanie, rozkazywanie i kontrolowanie (Fayol, 1926, s. 8). Koncepcja ta – choć wie-lokrotnie krytykowana z różnych pozycji, m. in. metodologicznych i ideolo-gicznych (Kowalewski, 1985, s. 46 i nast.) – wywarła silne piętno na współczesnym rozumieniu zarządzania, w tym również kontroli jako jednej z jego funkcji. Rozważania Fayola miały odniesienie do poziomu mikroor- ganizacji, np. przedsiębiorstwa. Jego interpretacja funkcji kontroli pokrywa się w zasadniczych punktach z nowoczesnym jej rozumieniem. Fayol uważał, że kontrola jest procesem polegającym na ciągłym stwierdzaniu, czy wszystko dzieje się zgodnie z przyjętym planem, wydanymi instrukcjami i ustanowionymi regułami. Twierdził dalej, że efektywność kontroli polega na szybkim działaniu, natychmiastowym wyciąganiu konsekwencji, co musi pociągać za sobą sankcje i stosowanie środków zapobiegających w przyszłości występowaniu odchyleń od przyjętych ustaleń.

Read More

Wykonywanie funkcji motywowania

menedżerowie koordynują i nadzorują wdrażanie do pracy, szkolenie oraz doskonalenie pracowników w organizacji, a także okresowo oceniają realizację zadań przez pracowników.

Wykonywanie funkcji motywowania musi być zgodne z następującymi zasadami: motywowanie jest funkcją wyzwalającą energię w organizacji, wyma-gającą licznych umiejętności interpersonalnych,

Read More

WSZYSTKO ZALEŻY OD MENEDŻERA Tańczący ze sprzecznościami

Pełnienie funkcji menedżerskiej jest nierozłącznie związane z pokonywaniem trudności, z których wiele ma postać dylematów i sprzeczno-ści. W pewnej gazetce zakładowej opisywano je następująco: „Jeśli przycho-dzimy rano zbyt późno, to dajemy zły przykład. Jeśli odnosimy się przyjaźnie do współpracowników, uważają, że chcemy się im przypodobać. Jeśli w sto-sunkach z nimi zachowujemy powściągliwość, jesteśmy wyniośli. Jeśli trosz-czymy się z bliska o pracę swoich ludzi, sprawiamy wrażenie węszyciela a jeśli tego nie robimy, to powstaje opinia, że nie mamy pojęcia o sprawach fachowych. Gdy udzielamy pochwał, jesteśmy pochlebcami gdy krytykuje-my, zarzuca nam się poniżanie innych. Jeśli po popołudniu zostajemy dłużej, uchodzimy za przepracowanych nadgorliwców gdy wychodzimy punktual-nie, mówią, że za mało interesujemy się firmą. Jeśli mamy nowe pomysły, nazywają nas fantastami a jeśli wszystko pozostaje po staremu, to jesteśmy winni zastoju”.

Read More

Etapy procesu kontroli

W podręcznikach z zakresu nauk zarządzania utrwalił się sposób ana-lizy procesu kontroli, w którym wyodrębnia się cztery etapy: 1. ustalenie (określenie) norm (standardów) wykonywanych zadań (pomiaru efektywności)

-2. dokonanie pomiaru rzeczywiście wykonanych zadań (pomiar efektyw-ności) 3. porównanie wykonania (poziomu rzeczywiście wykonanych zadań) z normami (sprawdzenie czy efektywność jest zgodna z normami)

Read More

Ustalenie wyraźnego i ściśle określonego celu działania

łań. Według Le Chatelier cykl składa się z pięciu etapów, które należy re-spektować, jeśli działanie ma być dobrze zorganizowane (Le Chatelier, 1926, s.82 Pszczołowski, 1976, s. 113):

-1. ustalenie wyraźnego i ściśle określonego celu działania, 2. dokonanie najbardziej szczegółowego i dokładnego przeglądu wszyst-kich warunków i środków, za pomocą których wyznaczony cel może być osiągnięty,

Read More

Nieuleganie systemowi

Nieuleganie systemowi. Kierownicy wydziałów, dla przykładu, często z góry przygotowują większe budżety, by przeciwdziałać ewentualnym cięciom. Pracownicy często prowadzą własną grę, trzymając się litery, a nie intencji jakiegoś nie akceptowanego przepisu. Dla przykładu pra-cownicy kolei mogą opóźniać działania systemu poprzez zbyt ścisłe trzymanie się przepisów bezpieczeństwa.

Read More

Zadania menadżera

trzech odrębnych kategorii ról, a mianowicie: interpersonalne, informacyjne i decyzyjne. A. Role interpersonalne obejmują role: reprezentacyjna: menedżer reprezentuje organizację na wszelkiego ro-dzaju wewnętrznych i zewnętrznych ceremoniach i kontaktach, wy-stępuje jako symbol firmy w stosunku do otoczenia zewnętrznego

przywódcza: menedżer przewodzi grupie, personelowi firmy, kieruje, motywuje, ocenia pracowników, zwalnia ich, a także dba o zaspokojenie potrzeb pracowników

Read More

Koncepcja

Najprościej, a jednocześnie najwyraźniej mechanizm rozszerzenia kontroli został zarysowany przez A.W. Gouldnera(1954). Przyjął on założe-nia, że odpowiedzią na sformułowany przez kierownictwo postulat zwięk-szenia kontroli jest ustanowienie i stosowanie ogólnych i bezosobowych przepisów regulujących procesy wewnątrzorganizacyjne. Jednym ze skutków stosowania tych przepisów jest niezamierzone ograniczenie władzy kierownictwa wewnątrz organizacji. W połączeniu z niskim stopniem inter-nalizacji celów sprecyzowanie minimalnych wymagań stawianych zacho-waniu się uczestników organizacji zwiększa rozpiętość między celami i ich osiąganiem, ponieważ w większości przypadków zachowanie nie wykracza poza przyjęte minimum. Kierownictwo organizacji pragnie nie dopuścić do obniżenia się jej sprawności. W związku z tym oczywista staje się koniecz-ność zwiększenia nadzoru. Odbywa się to przez rozbudowę i uszczegóło-wienie już stosowanych lub nowych przepisów organizacyjnych. W ten spo-sób rodzi się błędne koło podporządkowania i kontroli.

Read More

Władza i autorytet pomagają

Fundamentem „menedżerskiego” zachowania się w firmie jest posia-dana władza i jego autorytet. Władza menedżerska wynika ze stopnia hie-rarchii i osobistych umiejętności. Każdy menedżer musi dysponować władzą, by działać efektywnie. Władza bowiem oznacza szanse przeprowadzenia własnej woli w jakimś środowisku i polega na możliwości wywierania wpływu jednej osoby na inne.

Read More

Wybór przedmiotu kontroli

Wybór przedmiotu kontroli i jej właściwa koncentracja należą do re-pertuaru wysokich umiejętności menedżerskich. Pracownicy są bardzo wrażliwi co i jak jest kontrolowane i mogą stawiać opór systemowi kontroli skoncentrowanemu na niewłaściwych elementach. System kontroli może być zbyt wąski albo może się zbyt silnie koncentrować na zmiennych mie-rzalnych, nie pozostawiając miejsca na analizę czy interpretację. Norma sprzedaży, która zachęca do agresywnej taktyki maksymalizacji krótkookre-sowej sprzedaży, może zaniedbywać sprawę pozyskiwania przychylności wieloletnich, wiernych klientów. Taka norma jest zakreślana zbyt wąsko. System nagradzania zachęcające pracowników do ilościowych wyników, ale jednocześnie nie uwzględniający jakość pracy, również odznacza się nie-właściwą koncentracją. Może to rodzić wiele niepożądanych skutków.

Read More