Młody kierownik

Młody kierownik może czuć się bardzo niespokojny, bo jego brak do-świadczenia utrudnia przewidywanie, co się stanie, jeśli podejmie określoną decyzję. Pożądane czy niepożądane skutki sprawiają wrażenie losowych

i niezależnych od tego, co zrobi. Niepokój może przekształcić się w niechęć, jeśli kierownik uważa, że kryteria jego oceny ulegają zmianie w trakcie działania podjętego w celu spełnienia poprzednich oczekiwań. Młody nauczyciel akademicki, któremu powiedziano, że dla jego kariery najważ-niejszą sprawą jest nauczanie i prowadzenie studentów, może czuć się oszu-kany, gdy w okresie przyznawania awansów dowie się, że administracja uczelni, dążąc do podniesienia jej prestiżu, zmieniła kryteria na liczbę opu-blikowanych artykułów i książek( Webber, 199).

Jednym z ważnych warunków skuteczności działania jest świadomość możliwości wywierania wpływu na osiąganie ostatecznego wyniku. Wszyscy pracownicy, niezależnie od zajmowanego stanowiska powinni mieć do-stateczne doświadczenie lub odpowiednie przeszkolenie, aby mogli przewi-dywać zależność między zachowaniem o osiąganymi rezultatami. Źle będzie oceniany system kontroli, a właściwe zarządzanie, w którym nie istnieje wystarczające sprzężenie zwrotne, umożliwiające ocenę, w jakim stopniu pracownik zbliża się i osiąga wyznaczone cele. Jeśli od pracownika oczekuje się pomysłowości czy twórczości w wykonywaniu danej pracy (zadania), trzeba mu przyznać wspomniane prawo do błędu. Wyszukiwanie lepszej drogi dla wykonywania pracy jest nieuniknienie związane w jakimś stopniu

z błędami. Błąd nie oznacza automatycznie winy. Obiektywny błąd sprawcy nie zawsze jest błędem zawinionym. Bardzo ważnym i zniechęcającym do systemu kontroli zagadnieniem jest odmawianie prawa do błędu i ryzyka. Kto tworzy, ten podejmuje ryzyko, ten musi się liczyć z możliwością błędu. Prawo do błędu wiąże się z prawem do ryzyka, prawo do ryzyka z prawem do twórczości. Systemy kontroli, zwłaszcza finansowej i skarbowej, nastawione niechętnie do prowadzonych eksperymentów i poszukiwania nowych dróg mogą niszczyć pokłady pomysłowości, inwencji i entuzjazmu. Ceną jaką płacimy eliminując nieprawidłowości (błędy) jest eliminowanie ryzyka. Jednak najwyższą ceną eliminowania ryzyka jest – eliminowanie twórczości. Dogmatyzm

i rutyna, kurczowe trzymanie się dawno przeżytych, ale wypróbowanych metod pracy mogą się okazać najpoważniejszym błędem. Kolejnym ważnym zagadnieniem są nieosiągalne oceny. Któż z nas nie pamięta przynajmniej jednego przypadku, kiedy rodzice lub przełożeni formułowali oczekiwania, które rozśmieszały lub wywoływały reakcje gniewu ze względu na nierealność. Takie mieszane uczucia, wywołujące niechęć i rozczarowanie, charakteryzują również reakcje na tych kierowników, którzy stawiają cele uważane za nieosiągalne. Szkodliwe są też zadania zbyt łatwe, mogą bowiem okazać się proroctwami, które się same urzeczywistniają, gdy poziom realizacji zadań się obniża. Wyżej stawiane cele motywują pracowników do lepszych wyników, ale tylko do granicy traktowania tych celów jako osiągalne. Jasne, że cele nie powinny być ani zbyt łatwo, ani zbyt trudno osiągalne ustalenie jednak ich właściwego poziomu może być prawdziwym problemem i wyzwaniem dla kierownictwa.

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>