Kontrling

Bez większego żalu wielu autorów piszących o kontroli pożegnało uprzedni okres „realnego socjalizmu”, w którym wskazówki jak urządzać i do kogo adresować ostrze działań aparatu kontrolnego wyprowadzono z dzieł Lenina i doświadczeń Związku Radzieckiego. Piszący o zadaniach kontroli w gospodarce rynkowej zwracają większą uwagę na mechanizmy samoregu- lacyjne, niż na odgórne regulatory wiążące planowość z wydajnością. Uczucie zakłopotania wzbudzają u nieprzejednanych zwolenników ustroju kapita-listycznego słowa Lenina, że „kontrola społeczna powinna służyć do podej-mowania skutecznej walki z darmozjadami, kanciarzami i chuliganami”. Kanciarzy, trutniów i dannozjadów nigdy nie brakowało. Okres transformacji i łatwy dostęp do szybkich ekonomicznych korzyści wyzwala niepohamowa-ną chciwość. Sformułowane przez Lenina zadania kontroli społecznej do wałki z karierowiczostwem, nadużyciami i nadużywaniem stanowisk przez członków partii – brzmią wyjątkowo aktualnie, gdy analizujemy zachowania i działania różnej maści „działaczy partyjnych” i organów samorządowych administracji terenowej szczebla gminnego czy powiatowego.

Drugie zjawisko nosi znamiona poszukiwań nowej roli kontroli w systemie zarządzania. Stare metody zarządzania stają się zawodne i mało efektywne. Nie wytrzymują próby w zetknięciu z dynamicznymi zmianami zachodzącymi w otoczeniu organizacji, jak i w nich samych. Wiąże się to ze wzrostem możliwości popełnienia błędów przy podejmowaniu decyzji. An-tidotum na te problemy jest kontroling niosący koncepcję nowoczesnego działania, zespołowego stylu zarządzania, w którym podstawowe znaczenie ma przekształcanie mentalności pracowników i powodowanie, aby każdy z nich świadomie kształtował i realizował wspólny cel organizacji, minima-lizując ryzyko zarządzania firmą na wszystkich szczeblach. Kontroling służy zapewnieniu racjonalności zarządzania organizacją. Jest jego najważniejszym narzędziem.

Głównym problemem przy wdrożeniu kontrlingu jest decentralizacja zarządzania, a zwłaszcza planowania oraz zmiana mentalności ludzi. Tak więc, menedżer i kontroler zmierzają do racjonalnego zarządzania przy ścisłej ze sobą współpracy w zespole. Do zadań kontrolera należy głównie opracowywanie planów (strategicznych i operacyjnych), kontrola wyników, działania korygujące, dostarczanie danych niezbędnych do podejmowania decyzji. Kontrola w organizacjach wynika logicznie z procesu planowania. Jej podstawowym celem jest zapewnienie, aby organizacja osiągała to, co zamierzała wykonać. Planowanie obejmuje ustalanie celów – proces kontroli śledzi wyniki w porównaniu z pożądanymi celami i zapewnia podjęcie niezbędnego działania korygującego. Kontroling strategiczny jako zorien-towany na przyszłość, interpretuje stan teraźniejszy z punktu widzenia przy-szłości, poszukuje efektów długookresowych. Określa znaczące odchylenia otrzymywanych wyników od planu, bada szanse i zagrożenia, jest nastawiony na badanie czynników zewnętrznych, otoczenia przedsiębiorstwa, reaguje na zmiany wewnątrz organizacji, działa w celu zabezpieczenia długookresowej egzystencji przedsiębiorstwa.

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>