Dojrzałe, rozumne kierowanie

i wtedy firma traci możliwość rozwoju. Dojrzałe, rozumne kierowanie ze-społami ludzkimi jest umiejętnością stosunkowo rzadko spotykaną. Style kierowania przesycone emocjami, poczuciem wyższości czy skrywające osobiste kompleksy menedżera nie wróżą dobrej współpracy. Gdy menedżer otrzymuje informację o tym, że rzeczywiste wyniki nie odpowiadają ocze-kiwaniom, powinien na czas podjąć działania korygujące. Przedwczesne działanie może jednak sprawę pogorszyć.

R. Webber (199) daje następujący bardzo pouczający przykład. Jeśli jesteśmy kierownikiem i zauważamy, że dwie sekretarki wyszły z windy z dziesięciominutowym spóźnieniem, to możemy odczuć pokusę upomnienia ich od razu za brak dyscypliny. Możemy też rozesłać okólnik do wszystkich pracowników, przypominający im przepisy o punktualności i wzywający do skorygowania niedopuszczalnego postępowania. Czy jednak naprawdę ist-nieje problem? Jeśli niepunktualność była wyjątkowym zdarzeniem (na przykład sekretarki mogły utknąć w metrze, bo drzwi się zacięły), to działanie jest podjęte zbyt pochopnie. Napomnienie i rozesłanie okólnika oznaczałoby szybkie działanie, ale stanowiłoby reakcję na niedokładne dane. Następuje bowiem „korygowanie” problemu nie istniejącego, a przedwczesna reakcja wywołuje w rzeczywistości problem poprzednio nie

istniejący. Jeśli napomina się ludzi za spóźnienie, a oni uważają, że oskarże-nie jest bezpodstawne, mogą się rozzłościć, a nawet zacząć postępować w sposób uzasadniający krytykę. Dzieci mówią nam, że jeśli grozi im kara za coś, czego nie zrobiły, to równie dobrze mogą to zrobić.

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>