Czym jest kontrola menedżerska?

Chodzi o to, że menedżer może bliżej zapoznać się z planami zrealizo-wanymi, aby przekonać się, gdzie popełniono błędy, jak to się stało i dlaczego i – działając na zasadzie, że historia się powtarza – może podjąć odpowiednie kroki, aby uniknąć błędów. Jednak właściwa kontrola menedżerska koryguje odchylenia od planów zanim one wystąpią. Inną możliwością jest koiygowanie odchyleń w miarę ich występowania. Podobnie jak nawigator stale odczytuje zapisy na przyrządach, aby upewnić się, czy jego położenie odbiega od planowanego kursu, tak menedżer powinien porównywać wykonanie z założeniami, aby wiedzieć, czy jego przedsiębiorstwo lub wydział posuwają się w obranym kierunku, a jeśli tak nie jest, korygować posunięcia w miarę potrzeb. Istotą kontroli menedżerskiej jest nieustanne powodowanie, aby zdarzało się to, co zamierzano. Jeśli zamierzenia znajdują odzwierciedlenie w planach, to w definicji kontroli menedżerskiej nie może zabraknąć podkreślenia, że jest to proces, przez który menedżerowie zapewniają, by rzeczywiste działania były zgodne z działaniami planowanymi. W planowaniu działalności organizacji ustala się podstawowe cele i zadania oraz sposoby ich realizacji. Za pomocą kontroli mierzy się postęp w realizacji celów i umożliwia menedżerom różnych szczebli wykrycie dostatecznie wcześnie odchyleń od planu dla podjęcia działań korygujących, zanim będzie za późno. Często funkcje planowania i kontrolne pełnią różne osoby, lecz muszą się one ze sobą porozumiewać, by móc skutecznie działać.

Czym jest kontrola menedżerska? Kontrola menedżerska jest syste-matycznym działaniem na rzecz ustanowienia norm efektywności przy pla-nowanych celach, zaprojektowaniu informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównywaniu rzeczywistej efektywności z wyznaczonymi normami, usta-lania odchyleń i pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich kroków potrzebnych do zapewnienia, by wszystkie zasoby organizacji były

wykorzystywane najskuteczniej i najekonomiczniej do osiągania jej celów (Stoner, 1992). Kontrola menedżerska jest kontrolą sterującą. Menedżer nie może oczekiwać na wszystkie wyniki zanim zacznie oceniać efektywność. Prócz korygowania błędów musi nastawiać się na wykorzystywanie nieoczekiwa-nych okazji. Odchylenia od normy lub planu mogą być przecież także ko-rzystne, menedżerowie zatem znając je wcześniej mogą przenieść zasoby przedsiębiorstwa tam, gdzie przyniosą one największą korzyść. W podobnym duchu wypowiada się L. Bittel według którego „kontrola w zarządzaniu jest systematycznym wysiłkiem podjętym w celu ustanowienia norm (standardów) działania, porównywania ich z czynionymi postępami oraz podejmowania działań korekcyjnych, gdy jest to potrzebne, by zbliżyć wyniki do planów i oczekiwań” (Bittel, 1998, s. 197).

Istota kontroli (technika i system) jest w zasadzie taka sama bez względu na to czy dotyczy gotówki, procedury biurowej, morale załogi, ja-kości wyrobów czy czegokolwiek innego. Zakłada ona również w każdym przypadku, że zarówno plany jak i struktura organizacyjna przedsiębiorstwa są jasne, pełne i zintegrowane do tego stopnia, że menedżerowie mają pew-ność, w jakim kierunku powinni zdążać i że delegowane uprawnienia i wzajemne związki są definitywnie określone. Jeśli menedżer nie ma pewności co do swoich zadań, lub jeśli podwładny nie ma uprawnień do realizowania planów, lub nie wie, że je posiada, pociąganie kogokolwiek do od-powiedzialności jest trudne i nierozsądne.

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>